La stratégie, c’est fini…vive LES stratégies!

Et si on tournait le dos à LA Stratégie ?  Unique, trop souvent pensée et perçue comme définitive sous prétexte qu’elle définit, édictée par le Comex ou autre conseil de sages parfois coupé du terrain, absolue en ceci qu’elle ne dit pas ce qu’il faut écarter pour la mettre en œuvre, LA fameuse Stratégie d’entreprise se voit chahutée de façon générale. Holacracy, en particulier, la bouleverse… et en propose une approche profondément renouvelante.

 

STRATEGIES AU PLURIEL

Première idée battue en brèche par ce nouveau paradigme organisationnel qu’est Holacracy : l’entreprise serait réductible à une stratégie. Elle poursuit une raison d’être, certes mais gagne à définir ses stratégies. En Holacratie, on évoque donc les stratégies d’entreprise. Chacun.e les invoque aussi tant elles se rappellent au souvenir des membres de l’organisation : les stratégies s’affichent sur l’organigramme circulaire, fréquemment consulté.

Fréquemment ? Chez Zappos, le e-commerçant américain ayant adopté Holacracy, la plupart des 1500 collaborateurs se connectent plusieurs fois par semaine sur la plateforme numérique organisationnelle. Sur celle-ci apparaissent les lignes de force qui innervent et conduisent leur entreprise et notamment les stratégies de chaque cercle.

 

STRATEGIES FRACTALES

Parce que chaque cercle détermine ses stratégies en considérant celles de son supra cercle, elles deviennent aussi fractales. Holacracy permet, par-delà l’auto organisation, l’auto changement. Il appartient à chaque cercle d’adopter, oui, et surtout d’adapter ses stratégies ! Ainsi, la stratégie d’entreprise n’est-elle plus le fait d’un.e seul.e ou de quelques-uns réunis en un organe décisionnel central mais de plusieurs voire de tous dans une organisation distribuant le leadership.

L’actuelle constitution Holacracy confie la formulation de la stratégie au premier lien de chaque cercle mais de nombreuses organisations holacratiques recourent chaque semestre aux réunions de stratégie par cercle.  Brian Robertson, l’un des pères de cette technologie sociale, en a publié le process en 2015 lequel a légèrement évolué depuis(encadré).

 

STRATEGIES EVOLUTIVES

En confiant à chacun.e le soin de réparer les écarts entre « ce qui est et ce qui pourrait être amélioré » tant aux niveaux opérationnel, organisationnel que stratégique, Holacracy ouvre les vannes de l’adaptabilité. « Sur quoi devrions-nous porter notre attention maintenant ? ». Cette question traverse chaque membre de l’organisation.

« Le fait de ritualiser notre réunion de stratégie tous les trois mois nous oblige à accorder du temps pour les choses importantes » confie Manuel Basilavecchia, l’un des fondateurs de la société belge Netaxis, experte ès solutions de télécommunication, en Holacratie depuis l’été 2018. « Savoir que nos idées comme nos cailloux dans la chaussure vont être traités collectivement et déboucher sur du concret, cela nous désencombre l’esprit » poursuit-il. Avant de conclure : « Cela nous rend disponible, c’est-à-dire à la fois focalisé et ouvert. »

 

STRATEGIES RELATIVES

L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan établi. Ainsi se libelle la quatrième valeur du Manifeste Agile (2001). Les stratégies exprimées en Holacratie reviennent souvent à privilégier la première partie de la phrase sur la deuxième à l’instar dudit Manifeste. Une des stratégies du cercle de Manuel consiste à « recycler des développements existants/modulables plutôt que développer des produits spécifiques ». Et de commenter : « au quotidien, les ingénieurs privilégient souvent de repartir de zéro car c’est facile et tentant de diverger or nous avons besoin de focaliser. » Choisir c’est renoncer…à quelque chose qui a aussi de la valeur !

 

En aménageant pour chaque équipe (cercle) des espaces – souvent pluriannuels – catalyseurs de choix stratégiques, Holacracy co-ordonne. Elle met en contact les membres de l’organisation avec SES stratégies qu’ils actualisent …autant que de besoin.

 

Process de la réunion de stratégie (extrait) :

1) Tour d’inclusion

2) Orientation

Relecture de la raison d’être et des redvevabilités du cercle, des stratégies existantes, de celles du supra cercle.

3) Rétrospective
a) chaque participant considère ce qui précède, réfléchit en silence et note tout ce qui couvre les derniers événements clés pour le cercle, les changements externes, opportunités, tendances, données etc…

  1. b) Colligées, les notes individuelles font des nuages thématiques.
    c) chaque participant décrit et clarifie sa contribution sur chaque thème et partage sa réflexion. Le Facilitateur note chaque tension émergente sur une liste à part.

4) Génération de la stratégie

  1. a) Le Facilitateur questionne : « Que serait-il sensé de souligner opérationnellement pour traiter ces tensions ? ». Chaque participant note individuellement ses idées avant de les décrire au groupe.
    b) Le groupe vise la convergence à partir de la question suivante « quelle stratégie devrait guider nos prises de décision ?
    c) Le premier lien propose une ou plusieurs stratégies et recourt au processus de prise de décision intégrative (propre à Holacracy).

5) Déplier la stratégie
a) chaque participant réfléchit et note des projets ou prochaines actions qu’il va mettre en œuvre dans ses rôles pour donner corps aux stratégies générées.

  1. b) chacun partage ce qu’il a noté.
  2. c) Un espace de parole est aménagé pour solliciter / donner un retour de la part des / aux autres. De nouveaux projets et actions peuvent ici émerger.

6) Tour de clôture.

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