S’entraîner à travailler différemment

Le dernier Meetup Holacracy de l’année 2020 a invité la Vice-Présidente de Orange Business Services et (ex) joueuse de football féminin de haut niveau.

Aliette MOUSNIER LOMPRE le dit d’emblée : « je ne suis pas une experte de l’agilité et privilégie la pratique ».  Quoique communicant peu vers l’extérieur, tant ses fonctions au sein d’Orange la mobilisent grandement, Aliette a néanmoins eu la gentillesse d’accepter notre invitation parce qu’il faut « tordre le cou à l’idée que les grands groupes ne peuvent pas faire évoluer leur management » et en même temps dire la difficulté du changement.

CONTEXTE et CONSTATS

Début 2017, Aliette prend la direction d’une entité au sein d’Orange en charge de construire les réseaux internationaux du Groupe à travers le monde. Soit environ 400 talents.

Dès les premières semaines, notre manager qui ne sait alors pas encore qu’elle est appelée à ouvrir de nouvelles voies, observe et affronte des difficultés intolérables :

– de nombreux conflits interpersonnels notamment liés au flou sur le qui-fait-quoi.

– une bande passante saturée : Aliette est submergée. Elle illustre ce débordement opérationnel en deux points :

1/ Le contrôle budgétaire : « J’ai alors un budget de 600 M€ or le premier centime de dépense me remonte pour validation ! » Par ailleurs, « je validais chaque semaine les demandes de voyage de chaque entité » (les ingénieurs et les chefs de projets de l’entité se déplaçaient beaucoup à l’étranger etc…) et « je passais un temps fou à cocher un tableur xl »

2/ Son agenda se voit phagocyté par des réunions. « On se retrouve à 35 ou 40 sur un pont de conférence ». La suite de l’histoire soulignera en creux cette absurdité.

– Last but not least, les équipes semblent démunies de perspectives stratégiques. Les réseaux basculent vers le monde du  logiciel avec de grands chamboulements autour de l’IA, de la virtualisation des fonctions de réseau, etc. Une crise existentielle saisit des salariés inquiets sur le devenir de leur métier.

 

AVANT DE S’ELANCER

L’inflexion quant à la façon de travailler s’avère nécessaire. L’impulsion est double. A la fois « égoïste » confesse Aliette pour les raisons évoquées ci-dessus et parce que les collaborateurs paraissent perdus : « je ne vois pas des gens épanouis autour de moi » complète-t-elle.

Quelles sont ses dispositions ? « Je ne connais rien de Holacratie. J’ai un passé de joueuse de football. Le sport d’équipe m’a façonné ». Aliette égrène les attributs du ballon rond qui l’ont prédisposé à la gouvernance en cercles. A commencer par « la confiance établie entre nous ». Son CV de footballeuse et son ADN managérial faisaient d’elle une femme qui fait confiance. Au sein de son équipe chez Orange, les relations de confiance se créeront au bout de environ 9 mois. Aliette poursuit son rapide inventaire avec le credo d’un objectif collectif qui prime sur les intérêts individuels. Ensuite, notre invitée souligne, en creux, les vertus de la diversité et de la complémentarité : « Si vous avez 11 Messi, ou 11 Ronaldo sur le terrain, vous n’avez plus d’équipe. ». Faisant écho par là au truculent extrait de discussion entre Aimé Jacquet et Eric Cantona en 1996 après que ce dernier a commis l’un de ses fameux écarts de conduite : « Eric, tu es le meilleur joueur de l’équipe mais l’équipe est meilleure sans toi. »

Enfin, Aliette se remémore l’autonomie comme vertu cardinale du football. Et lui confère en trois phrases, une sacrée profondeur de champ : « On n’appelle pas son coach au milieu du match pour savoir si on passe à droite ou à gauche. On se reconfigure selon l’évolution du match. Un entraînement assidu rend cela possible ».

Une double impulsion, des prédispositions footballistiques…quid des intentions ?

Le leitmotiv consiste à essayer de fonctionner différemment plutôt que d’adopter Holacratie. Aliette propose d’abord à son codir de 10 personnes de travailler autrement en déléguant beaucoup plus les décisions opérationnelles et de passer plus de temps sur la stratégie. Afin d’impulser un nouvel esprit au-delà de l’équipe de direction visant notamment à sortir des silos.

Si les intentions sont larges, le cadrage se veut rassurant :

Aliette et son équipe de direction part encordée : « On a la chance d’avoir Orange Campus avec des gens rôdés sur les questions de transformation managériale ». Aliette enjoint son audience à prendre conscience qu’une telle évolution demande du temps, de l’accompagnement personnel et du coaching d’équipe. Pour créer des espaces de liberté au sein d’un grand groupe structuré, il s’agit selon elle de procéder par petits pas et non pas d’annoncer le big bang. Le cadre posé précise aussi sur quoi porte l’autonomie ! Et n’oblige personne. De fait Aliette s’est appuyée sur des personnes enthousiastes, engagées dans cette voie en vue de faire tache d’huile. Afin d’embarquer, les sceptiques et les inquiets, notre leader s’engage aussi à une réévaluation trimestrielle de la situation et ouvre même la possibilité du retour en arrière.

 

SUR LE TERRAIN

Comment parcourir l’équivalent de 42 195 foulées ? En fraisant la première, pardi !

Aliette et son équipe de managers chamboulent leurs réunions et pratiquent ce qu’ils appellent les réunions « tactiques » (tactical meeting selon le vocable Holacracy, souvent traduit réunion de « triage » par métonymie parce que sa seconde partie consiste en effet à trier les points apportés à l’agenda par les participants tandis que sa première se concentre sur la synchronisation factuelle de l’équipe).

Dans ces moments collectifs, les items sont traités un à un. Chacun.e s’efforce de clarifier son besoin : il ou elle explicite une demande spécifique isolément, précise vers quel rôle il ou elle se tourne, et avec quel rôle il ou elle s’exprime.

« Ce rituel nous oblige à mettre énormément de clarté sur nos rôles et dans nos demandes ! ». De l’aveu de notre interviewée, même si son codir patauge quelques semaines au début, « cela nous fait gagner en rapidité, en fluidité des échanges de manière incroyable. Alors qu’on parvenait à traiter un ou deux sujets difficilement avant, on enchaîne désormais 10, 15, 20 parfois 30 sujets ! »

En parallèle, Aliette et son équipe de direction sélectionnent six projets en échec patent. Notre ex footballeuse met du sel dans son jeu : l’adversité aiguillonne les managers comme les sportifs de haut niveau.  Aliette dégage un budget pour passer une semaine à Paris et former 60 personnes -porteuses desdits projets- aux modes opératoires directement inspirés de Holacracy. Le lancement d’une expérimentation pendant six mois est annoncé. Ainsi que son évaluation à l’issue de ce premier terme.

 

Durant cette période, Aliette et son premier cercle jouent et encouragent à jouer les managers parmi les 60 formés. Sans public. En effet Aliette Mousnier Lompré ne communique pas du tout en dehors de son entité. Elle n’avait pas prévenu son manager à l’époque mais avait son blanc-seing « tant que les résultats sont là ».

Ils se lancent sans définir les raisons d’être des cercles.  Parce que dans un environnement très opérationnel, les gens peuvent parfois avoir le sentiment de perdre du temps à définir leur graal. « Nous avons été bien inspirés d’y réfléchir a posteriori » répond notre invitée à un membre de la communauté Meetup Holacracy, inquiet de ce que la raison d’être ne fut pas édictée dès le départ. Elle reconnaît, au demeurant, combien « ce fut nécessaire – au bout de six mois – de fixer un cap compte tenu des interrogations majeures sur le devenir de notre métier. »

Aliette et son codir de 10 personnes définissent alors plus finement leurs rôles et recrutent une personne dédiée à la transformation. Onze talents (!) qui jouent le jeu du changement à fond. Non sans difficultés.

 

L’ADVERSAIRE

Avec son équipe, Aliette entrevoit vite l’exigence d’un tel changement, d’une nécessaire « rééducation » ! La discipline et les rituels les ont empêchés de retomber vite dans les vieux modes de fonctionnement. A cet endroit, les coaching individuels et d’équipe, un accompagnement extérieur paraissent aidants, voire incontournables.

Au-delà des efforts sur soi-même, les forces de frottement s’avèrent extérieures.

1/ conflits

Notre invitée explique qu’elle a d’abord commencé à déléguer à ses collaborateurs directs puis à un niveau en dessous donnant ainsi un champ d’autonomie à des gens non habitués à une telle latitude. Chez Orange comme dans tous grands groupes, les rôles ne sont pas clairs. Au bout de quelques semaines, Aliette réalise avoir « mis le feu à [s]on équipe ». Des conflits émergent. La majorité de ses collaborateurs ne sont pas à Paris (de Bratislava aux USA…) Deux d’entre eux ont même dû être régulés au point d’envisager une séparation ! Si l’affinage des rôles a finalement permis d’aplanir les choses, cette bosse n’en paraît pas moins rétrospectivement inévitable aux yeux de notre pionnière.

2/ décisions en suspens

Parmi les facteurs clé de succès de toute transformation managériale, il y a un deuxième « D », outre celui de la Discipline. Il s’agit du « D » de Dissémination et notamment quant aux décisions. Aliette s’est heurtée à la difficulté qu’éprouvent les collaborateurs à prendre une décision. « Il a fallu que je m’interdise de décider à leur place ». Ici, notre meneuse plante le décor : « Dans les grands groupes, il y a ce totem : s’il y a une décision à prendre qui recouvre plusieurs périmètres, la personne qui va arbitrer c’est le premier dénominateur commun hiérarchique, le manager en haut de la pyramide. Cela tue les organisations en ralentissant terriblement les prises de décision. » Et raconte avoir œuvré, telle une comparse : « Je m’interdisais de donner mon avis ou de participer ; parfois je pensais avoir la réponse mais je restais silencieuse ; cela a permis de voir s’opérer des sauts quantiques ! »

 

3/ Nous voulons parler au chef !

Il s’agit aussi de déboulonner la statue du Commandeur. L’image que l’on se fait d’un chef, les dimensions du manager, bien installées dans un grand groupe. Qu’en attend-t-on ? Qu’il ou elle décide, pardi ! En décidant de ne plus décider de tout, vous semez le trouble comme évoqué à l’instant. Autant que décideur, le manager sera omniscient ou ne sera pas. Il ou elle est celui ou celle qui sait tout. Une évolution managériale qui infléchit le système et pas seulement les postures suppose de distribuer l’information donc de s’abstraire de l’impératif catégorique d’être au courant pour pouvoir répondre.

En outre, poursuit Aliette, le manager est aussi réputé autoritaire. Qui tape du poing sur la table* sinon lui ? [Lors de notre Meetup Holacracy de rentrée, la déléguée générale de la Fondation Cgénial témoignait du fait que le rôle TPST* avait été proposé lors d’une réunion de gouvernance, par dérision ! ].

Enfin le manager au sein d’un grand groupe se veut emblématique. Traduction ? Pour Aliette, il a fallu accepter la pression de pairs qui peuvent vous considérer comme faible voire je-m’en-foutiste. Un jour une de ses homologues l’appelle et lui dit : « Tu ne viens plus à notre comité ; tu le dévalues ! ».

Heureusement, les résultats étaient là !

 

RESULTATS

Peut-on changer les modes de management dans un grand groupe comme Orange ? A l’échelle du Groupe, il faudra sans doute patienter pour répondre. A l’aune de l’entité entraînée par Aliette Mousnier Lompré entre 2017 et l’été 2019, la réponse semble être positive. « Au bout de 6 mois les résultats sont extraordinaires. » Honorant l’engagement pris de les mesurer et d’évaluer chaque semestre la méthode auprès des équipes, celle-ci est plébiscitée par plus de 90% de la population l’ayant testée. Le fonctionnement en cercles apporte plus d’agrément au travail, un partage d’infos amélioré, une collaboration et une vitesse d’exécution bien meilleures : les projets avancent bien plus vite !

Forts de ces premiers résultats, « nous nous sommes dits que nous allions communiquer et progressivement passer à l’échelle, polliniser » Et ce, sur la base du volontariat : « On propose aux chefs de projets de se lancer, aux managers d’être accompagnés. »  C’est aussi à ce moment-là qu’entre en jeu une personne dédiée à la transformation. Un sondage anonyme trimestriel offrant la possibilité de poser des verbatims (cf encadré) donne ensuite lieu à un partage transparent des retours.  « Ce thermomètre de l’équipe crée une dynamique d’entraînement. » Dont les ambassadeurs internes – épousant des rôles clairement définis – sont les courroies de transmission.

Récapitulons. Cette épopée post managériale fut déclenchée par des cailloux dans la chaussure et sous tendue par l’intention de fluidifier sensiblement le jeu en misant sur la confiance en chacun des membres de l’équipe. S’opère alors une première clarification des rôles au sein du premier cercle puis de nouveaux rituels opérationnels sont adoptés. L’expérience se propage au-delà du cercle initial tandis que de réguliers bilans anonymes permettent à chacun.e de s’exprimer, aux équipes de se situer, aux rôles dédiés à la transformation d’ajuster.

 

A l’heure de conclure, La question se pose de la suite, d’un potentiel essaimage d’envergure au sein de Orange Business Services, et notamment au sein de l’entité CSO comptant plus de huit mille collaborateurs et dont la direction a été confiée à Aliette l’an passé. Le discernement et la préséance accordée au terrain caractérisent une fois de plus Aliette, ex milieu et capitaine du Onze féminin du Paris Saint Germain et « manager » nouvelle génération : « 8500 personnes ne se transforment pas comme 450. Je suis plus exposée. Ma nouvelle entité est orientée clients et non back office comme mon ex entité. Le risque est donc bien plus élevé. » Toute forfanterie écartée, notre invitée nous laisse entrevoir une dernière fois sa souriante détermination :  « Une démarche est amorcée, plus structurée encore. » Les 60 minutes sont écoulées. D’aucuns eurent voulu jouer les prolongations. Aliette reviendra nous raconter la suite. Promis.

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