Holacracy, Cgénial

Hélène CHAHINE rejoint la Fondation CGénial en 2012 en tant que Déléguée Générale. D’abord seule, elle s’entoure d’une chargée de mission puis d’une développeuse du mécénat, redonne de l’ampleur aux projets phare de la Fondation dont la vocation consiste à éveiller la jeunesse aux pratiques scientifiques et techniques des entreprises.

7 ans plus tard, 12 personnes constituent l’équipe CGénial dont le budget a triplé. De nouveaux projets d’envergure se sont lancés et les actions historiques de l’entité concernent 10 fois plus d’élèves.

Fin 2017, Hélène, alors entourée de 8 collaborateurs, à la tête d’une structure en plein essor, se sent surmenée. Elle entend parler d’un protocole organisationnel permettant de disséminer les initiatives. Après quelques Meetup Holacracy à Paris et surtout une Journée en Holacratie, expérimentation proposée par HappyWork, elle en touche mot à son équipe. Laquelle se sensibilise sitôt. En mai 2018, toute l’équipe part en Holacratie, « ce continent immense dans lequel nous pouvons cartographier notre façon de travailler ensemble ».

Hélène CHAHINE admet avoir été prédisposée à l’adoption de ce nouveau système. « J’ai été chef de projet puis membre du comité de direction d’une Business Unit chez Océ, alors entreprise néerlandaise où l’initiative individuelle coulait de source, le tutoiement, la non déférence et surtout l’absence de demandes d’autorisation aplanissaient les niveaux hiérarchiques. » Deux ans avant de rejoindre CGénial, Hélène a aussi dirigé un musée de sciences au sein d’une structure associative où elle a rencontré à la fois un engagement remarquable des collaborateurs et une grande défiance à l’endroit de la « direction ».

BENEFICES

Parmi les bénéfices apportés par Holacracy, outre l’évidente clarification du qui fait quoi, Hélène pointe d’emblée un outil de délégation très efficace. « En tant que premier lien, j’assigne les personnes aux rôles dans lesquels elles s’avèrent au moins aussi douées que moi. Le fait de déléguer fait moins l’objet d’une réflexion et devient réflexe. » « Avant de répondre à une sollicitation, je demande à mon interlocuteur, si ce n’est pas clairement exprimé, à quel rôle il s’adresse, pour ne pas répondre systématiquement à des demandes qui ne relèvent pas de l’un de mes rôles ». Cette délégation systémique ne relevant plus du fait du prince, présente au moins trois avantages : 1) elle crée des appels d’air, de la fluidité organisationnelle 2) elle accélère la montée en compétences. 3) Last but not least, elle soutient la priorisation et libère du potentiel pour injecter de l’énergie dans des projets porteurs ou en insuffler dans des projets laissés en souffrance. Ce que Hélène résume en une formule « pour s’élever, il faut s’alléger ». Et de préciser, « cette élévation ne vise pas seulement ma simple personne mais, in fine, celle de la Fondation ! »

A propos d’efficacité, les réunions y ont beaucoup gagné. Jugez plutôt : « en 1h15 notre équipe traite désormais une quinzaine de points versus cinq ou six en deux heures autrefois. Et grâce à l’outil en ligne, le compte rendu est envoyé au moment où tous les participants quittent la salle. Quel gain de temps ! » Ces réunions profondément renouvelées renforcent aussi le sentiment de sécurité et les autorisations données. « Ces mêmes réunions dites de triage, respectent l’horloge et cela rassure les gens car nos journées sont bien remplies. En outre, parfois tentée de court-circuiter la tension d’autrui, la facilitatrice m’interrompt sitôt et m’invite à inscrire mon point à l’agenda de sorte à ne pas ralentir le processus. J’emprunte la file comme tout le monde. Cela donne une sorte d’autorisation psychologique à chacun.e. »

 

Peut-être est-ce partiellement dû à la tonalité et à la teneur de notre accompagnement par HappyWork toujours est-il que l’équipe de la Fondation s’est emparée de Holacracy avec créativité. Dernièrement, nous avons fait émerger le rôle « TPST » – taper du poing sur la table – avec pour redevabilité de mettre les points sur les i en cas d’écart de conduite ». En outre, Hélène remarque que Holacracy « infuse » les autres temps collectifs : « nous ne saurions démarrer une réunion sans tour d’inclusion et nous nous adonnons toujours plus à des sessions en intelligence collective, incluant nos partenaires. » Et de conclure : « Au fond, Holacracy est comme un serious game, souvent amusant, parfois difficile, avec de nouvelles règles qu’en plus on peut faire évoluer ! On a presque hâte que la prochaine réunion arrive pour s’exercer encore plus et parce que ce sont de bons moments efficaces passés ensemble. Le retour sur temps passé est optimal. »

 

INITIALISATION

Première Fondation en France à adopter Holacracy, CGénial a dû surmonter des refus d’obstacles, en interne. Lors d’une de ses premières réunions de gouvernance, une collaboratrice s’était agacée de devoir se préoccuper de construire l’organigramme. « C’est le rôle des managers et pas à nous de savoir comment on s’organise » avait-elle lancée, interdite devant la prise de décision par intégration. « Six mois plus tard, cette même collaboratrice a pourtant proposé de créer le sous-cercle responsabilité [sociétale] ! » Elle a en outre été plébiscitée à deux reprises dans des rôles structurels par ses pairs. « En soi, ce mini retournement et ces événements équivalent à une révolution » observe Hélène.

La Fondation recourt à des mécénats de compétences issus de grands groupes pour lesquels il n’est pas toujours aisé de troquer habitudes et modus operandi au travail pour s’emparer de cet outil à la fois aidant et exigeant. « Bien utilisé, Holacracy se met au service de la clarté, de l’efficacité et nous rend plus autonome et adaptable. » Pour certains, il s’agit de se défaire d’automatismes profondément ancrés. Ne serait-ce que s’exprimer à propos ou avec assertivité de façon brève et à valeur ajoutée pour le groupe.

Holacracy ne s’intègre pas en un an. La terminologie est inhabituelle, il y a beaucoup de subtilités que même les personnes qui sont formées ne maîtrisent pas parfaitement. C’est très puissant, mais c’est un nouvel outil qui prend du temps à être maîtrisé.

 

EVOLUTION ORGANISATIONNELLE

La structure initiale, reflétant la réalité organisationnelle de la Fondation CGénial en mai 2018 contenait 20 rôles dans un seul cercle. « Nous en dénombrons aujourd’hui 36 dans deux cercles. Une personne énergise 3 rôles professionnels en moyenne. » précise Hélène. « Lors de l’intégration d’un nouveau talent ou d’un.e stagiaire, le fait de surfer une heure notre organigramme numérique en apprend autant qu’une journée dans les bureaux » plaisante-t-elle.

18 mois après l’amorçage de cette technologie sociale, « il y a encore beaucoup de chemin à parcourir » admet sa Déléguée générale, consciente de ce que « le but est dans ledit chemin. » Par exemple, la réunion de gouvernance reste à son sens sous utilisée et gagnera à dépasser la fonction de chambre consultative, où « les recueils d’avis sont très fertilisants mais trop souvent sur la base de mes propositions. »

« Personnellement, il n’est pas question de revenir en arrière. J’en ai pris conscience en écoutant et observant les personnes qui œuvrent au sein de la Fondation. Non seulement elles tiennent à la Fondation, maintenant, elles la tiennent en quelque sorte ! »

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